В частности, нахожу интересным сайт Российской Ассоциации Деминга - http://deming.ru , а также книги "Выход из кризиса" (Эдвард Деминг), "Новая экономика" (Эдвард Деминг), "Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса" (Генри Р.Нив) (эта книга вошла в мой TOP10+1 Книг по управлению бизнесом и профессиональному развитию ).
Далее несколько идей из книг, и, как всегда, майндкарта...
name='more'> Что меня особо поразило/заинтересовало в идеях доктора Деминга:
- их кажущаяся простота при наличии глубокого смысла, идеи докотора Деминга прошли испытание временем и актуальны даже сейчас, их возможно применять для любой организации;
- построение теории на базе "глубинных знаний" (общие теоретические основы), в том числе на довольно интересных статистических моделях и теории построения систем;
- резкая и аргументированная критика классического метода управления по целям (Management by Objectives, MBO), а также таких идей управления, как аттестация и ранжирование персонала;
- жесткая позиция по поводу применения 14 принципов управления (см.далее) (Деминг на одном из своих семинаров: "Не смейте говорить, что вы собираетесь принять некоторые из них, но отвергнуть другие!");
- особое внимание инновациям, человеческому фактору и ориентация на потребителя;
- стратегия win-win, фокус на долгосрочные цели и сотрудничество;
- не принятие Демингом классической поговорки менеджеров: "мы можем управлять только тем, что можем измерить".
Вот несколько идей/цитат доктора Деминга:
- 98% проблем/дефектов зависит не от людей, а от системы. При этом наказание людей не только
- Большому кораблю на полном ходу нужно время и расстояние для поворота
- Роль руководителя заключается в том, чтобы быть лидером/наставником/тренером
- Числа важны только тогда, когда вы знаете, как их использовать. Сами по себе они бесполезны
- Первейшее условие достижения любой цели, включая качество - радость от работы
- Нужно работать умнее, а не сильнее
- Теория дает нам возможность предсказания. Опыт и примеры без предсказания ничему не могут нас научить
- Утверждение, которое не содержит предсказания бесполезно для руководителя
- Мы должны понимать и ценить внутреннюю мотивацию. Мы должны осознать опасность и потери, возникающие в результате нашей зависимости от внешней мотивации
- Люди воспринимают информацию по-разному и с разной скоростью
- Мы надеемся на быстрые результаты, но мы не должны на них рассчитывать
- Невозможно работать в компании не зная ее цели, - и цель не должна меняться с приходом нового менеджера
- Контроль качества наиболее эффективно достигается не с помощью собственно операции контроля, а обнаружением причин
- Компания может хорошо работать и с плохим менеджментом - некоторое время
14 принципов Деминга
- Постоянство цели:Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
- Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
- Покончите с зависимостью от массового контроля:Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
- Покончите с практикой закупок по самой низкой цене.Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
- Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
- Введите в практику подготовку и переподготовку кадров:Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
- Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
- Изгоняйте страхи.Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?
- Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
- Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
- Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
- Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
- Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
- Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Треугольник Джойнера, как иллюстрация философии Деминга:
"Одержимость качеством" (принципы 1-6, 13, 14), "Все как одна команда" (принципы 7-9), "Научный подход к управлению" (принципы 10-12)
"Смертельные болезни" организации:
- Отсутствие постоянства
- Сиюминутная выгода
- Системы аттестации и ранжирования персонала
- Перескакивание управляющих с места на место
- Использование только количественных критериев
"Острие качества" (методы повышения качества, начиная с самого действенного по убыванию):
- Инновации продуктов и услуг
- Инновации процессов
- Улучшение продуктов и услуг
- Улучшение процессов
4 части системы глубинных знаний:
- понимание систем
- элементы теории вариабельности
- элементы теории познания
- знания в области психологии
Ну и на сладкое, классический цикл PDCA и обычный подход к планированию:
Ну, и общая майндкарта :
Конечно же это не все, теория Деминга не так проста, но основные моменты, я отметил.
P.S. Для тех, кому хочется самостоятельно почитать материалы:
- 14 пунктов Деминга (из книги "Пространство доктора Деминга")
- Цикл Деминга или цикл PDCA (из книги "Пространство доктора Деминга")
P.S.S. Может потом еще добавлю несколько цитат и другого материала (в том числе и майндкарту)
