Я слышал много хороших отзывов про книгу " Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади " (Гай Кавасаки) и решил их проверить. Книга оказалась довольно простой и приятной для чтения, справился с ней за один день.
Полагаю, что ее полезно и интересно будет читать в первую очередь молодым предпринимателям/"стартаперам", затем менеджерам/руководителям, а также просто любителям хороших книг по личному развитию.
Общая оценка книги - "4-". Из минусов я бы отметил "несвязность" глав друг с другом, книга состоит из набора постов из блога Кавасаки. Но именно из-за этой несвязности многие главы можно пролистывать без потери смысла (что я иногда и делал).
В этот раз я выбрал скорее не короткие идеи, а целые большие главы книги (с небольшим сокращением без потери смысла). Самые-самые. Они далее. Приятного чтения:)))
name='more'>
- «А что теперь?» Этот же вопрос задают себе большинство предпринимателей, получив финансирование. Ответ прост: «Теперь вы должны сделать то, что обещали». Тут же возникает второй вопрос: «А как это сделать?». А вот как:
- Создайте нечто достойное воплощения.
- Установите цели. Ваши цели должны обладать рядом характеристик.
- Измеряемость. Если ваша цель не может быть измерена, вы, скорее всего, не сможете ее достичь.
- Достижимость. Возьмите свои «консервативные» прогнозы для каждой цели, разделите их на 10, а затем примите это значение за свою новую цель и достигните ее.
- Уместность. Хорошие цели всегда уместны. Если вы занимаетесь продажей программных продуктов, то ваша цель должна быть связана с количеством загрузок демоверсии...
- Устойчивость к провалам. Убедитесь в том, что ваша цель учитывает все факторы, которые помогут компании выживать в будущем.
- Откажитесь от эмоционально заряженных целей (или хотя бы не акцентируйте на них внимание). Цели типа «создание идеальной рабочей атмосферы» — полная чушь. Они могут согревать души основателей. Они могут нравиться сотрудникам. Однако по-настоящему счастливы лишь компании, которые достигают измеряемых целей. Как только у вас появятся трудности с достижением таких целей, все высокопарные фразы можно выбрасывать в мусорную корзину.
- Рассказывайте о своих целях. Многие руководители формулируют цели, но не доводят их до всей организации. Для того чтобы процесс достижения целей был более эффективным, о них должны знать все сотрудники. Каждый из них, просыпаясь утром, должен думать о том, каким образом может внести свой вклад в достижение целей.
- Конкретизируйте сферу ответственности. Если вы спросите сотрудников, кто отвечает за достижение цели, и не получите ответа за 10 секунд, то это означает отсутствие ответственности. Хорошие сотрудники принимают ответственность на себя. А отличные сотрудники сами просят наделить их ответственностью (плохие сотрудники, напротив, стремятся избежать ответственности).
- Контролируйте исполнение задачи до ее завершения или пока она не утратит своего значения.
- Награждайте победителей. Поощрение людей, достигающих своих целей, имеет два положительных последствия. Во-первых, им еще сильнее хочется заниматься своей работой. Во-вторых, те, кому не удается достичь своих целей, понимают, что компания серьезно относится к этому вопросу.
- Создайте культуру, основанную на выполнении планов. Выполнение планов — это не разовое событие и не рывок в сторону цели. Скорее это образ жизни, который закладывается с самых первых дней жизни организации. Лучший способ создания такой культуры — пример основателей компании (в частности, CEO). Они должны показать, насколько сильно стремятся к достижению целей, организации обратной связи с потребителями и измерению результатов работы каждого сотрудника.
- Заведите Морфеуса. Заведите в своей компании Морфеуса, способного раздавать красные таблетки и помогать сотрудникам увидеть реальное положение вещей.
- Новатору мешают следующие традиционные способы мышления:
- Поиск коротких путей. Попытка прийти к решениям интуитивным или инстинктивным путем, то есть через «озарения», редко приводит к элегантному и красивому решению, потому что в этом случае вы не обращаете внимания на глубинные и скрытые причины происходящего.
- «Слепые пятна». «Слепые пятна» — это термин для описания предположений и предубеждений, которые не позволяют нам разглядеть происходящее. Наш мозг умеет заполнять «слепые пятна» благодаря способности видеть тенденции и распознавать скрытые элементы общей картины. (Что пзвлт лдм бз прблм прчсть дж н вплн пнтнй ткст.). Однако ясное мышление требует большего, чем просто способность вставлять недостающие буквы в словах.
- Неприятие чужого. Вы отказываетесь принимать во внимание решения, пришедшие из внешних источников. Иными словами, «если это придумали не мы сами, то это, скорее всего, не сработает и не пригодится». В следующий раз, когда вы будете ждать лифт, обратите внимание, как часто подходящие позже вас люди еще раз нажимают уже горящую кнопку вызова. Мы просто не доверяем решениям других!
- Довольствование малым. Мы часто довольствуемся решениями, удовлетворяющими нашим требованиям по минимуму. Мы цепляемся за самое простое решение и прекращаем поиски оптимального. Какое минимальное количество «палочек» нужно переместить для того, чтобы уравнение XI + I = X из римских цифр стало правильным? Если вы дали любой ответ, кроме 0, то решили довольствоваться малым. А теперь посмотрите на эту же картинку вверх ногами.
- Сужение целей. Очень похоже на предыдущий пункт: формальный пересмотр цели или ситуации. Причина? Никто не любит проигрывать. Результат? Мы лишаемся продукта, способного перевернуть рынок, и довольствуемся тем, который формально помогает нам заявить о своей победе. Если вы склонны к таким действиям, попробуйте в следующий раз выиграть футбольный матч, сознательно целясь мимо ворот.
- Усложнение. Почему мы охотно все усложняем и предаемся ненужным размышлениям, что приводит лишь к росту затрат? Так устроен наш мозг. Мы приучены накапливать, хранить и использовать определенные стереотипы поведения. Нам просто свойственно «делать больше и накапливать». Не верите? В следующий раз, когда будете в гипермаркете типа Costco или Sam’s Club, обратите внимание, как много людей покупает по три дюжины упаковок туалетной бумаги.
- Торможение. Нам свойственно действовать в стиле «Да, но...»: мы тормозим, отказываемся от прежних мыслей и начинаем искать доводы против. Это лучшее средство убить идею. При этом мы тормозим не только идеи других — часто мы останавливаем полет своей собственной мысли, а затем начинаем ругать себя, когда «нашей» великой идеей пользуется кто-то другой. Помните, почему звукозаписывающая компания Decca Records отказала группе «Битлз» в самом начале ее пути? «Гитарные ансамбли выходят из моды». Помня обо всех этих ошибках, вы не должны спокойно спать, пока не избавитесь от них в своей компании. Стоит отметить, что последняя ошибка из списка — самая опасная, потому что мешает разобраться со всеми остальными. Но если вы не попытаетесь, то никогда не узнаете, на что способны, — и это худший исход из всех возможных.
- Один мой друг, который работает в международном аэропорту О’Хара, рассказал историю. Как-то раз он заметил пассажира, кричавшего на представительницу авиакомпании. Та же оставалась совершенно спокойной. После того как пассажир закончил свою тираду и отошел, мой друг спросил у девушки, как ей удалось сохранять спокойствие. Она ответила: «Все очень просто. Он летит в Париж, а его багаж теперь полетит в Сидней». Что делать, чтобы избежать подобной ситуации:
- Понимание ситуации. Нравится вам это или нет, но мир так устроен: если вам что-то нужно, следует быть любезным с человеком (назовем его Биффом), в чьей это власти. Не имеет никакого значения, если вы более влиятельны, знамениты, богаты, миловидны или образованны. У Биффа есть власть, поэтому смиритесь. Если вернуться к истории с представительницей авиакомпании, то поймите, что не имеет смысла вступать в конфликт с человеком, способным вам помочь. Если вы чего-то хотите, то ищите расположения.
- Вникните в их нужды. Попробуйте хотя бы день поработать на месте представителя авиакомпании, бортпроводника, секретаря или представителя отдела по обслуживанию клиентов. Вы поймете, что им платят довольно мало за то, чтобы разбираться со всем, что вы на них вываливаете, а кроме того, им хватает и своих проблем: сломавшейся машины, ссоры с женой, больного ребенка и, может быть, даже начальника-придурка. Эти люди хотят делать хорошую работу, зарабатывать себе на жизнь и быть счастливыми точно так же, как и вы. Ключевое слово здесь — сопереживание. Если вы можете им сопереживать, то вам будет куда проще иметь с ними дело.
- Станьте важным для них. Если вы хотите, чтобы к вам относились как к важному клиенту, станьте важным клиентом. Иными словами, всегда летайте самолетами одной и той же авиакомпании, ешьте в одних и тех же ресторанах и играйте в хоккей на одном и том же катке. Если вы разбрасываетесь, то не удивляйтесь, что на вас не обратят внимания. Из всей Кремниевой долины я выбрал лишь три ресторана: Gombei, Juban и Buck’s. И туда (и только туда) я могу прийти в любое удобное время, и для меня найдется место. Я летаю самолетами авиакомпании United от 75 до 100 раз в год. Компания отлично заботится обо мне. Раз в год я летаю самолетами Air Canada. И мне дают место в экономклассе между двумя плачущими детьми. Так устроена жизнь.
- Заставьте их улыбнуться. Окно для установления контакта закрывается через первые 30 секунд вашего взаимодействия с Биффом. Если вам удастся вызвать у него улыбку за этот короткий период, то вы не будете на одно лицо с теми 95% людей, которые проходят мимо него. Вы получите место у прохода, встречу с начальником, столик у окна в ресторане или пошаговые инструкции о том, как распечатать файл из Word. Вы легко можете растопить лед простой первой фразой: «Как проходит день?» И вы сами, и ваш собеседник понимаете, что на самом деле это вас совершенно не волнует, однако вы достаточно воспитанны для того, чтобы задать такой вопрос. И именно он отличает нас от стаи гиен.
- Не пытайтесь проложить себе дорогу подкупом. Даже не думайте подкупить человека с помощью цветов, конфет или подарочного сертификата iTunes. Риск превышает возможные преимущества: как минимум вы можете оскорбить Биффа одним лишь намеком на то, что его лояльность продается. Будьте честны, значимы в глазах собеседника и разумны. Этого вполне достаточно. Хотя я и не рекомендую прокладывать себе путь с помощью подкупа, но порой бывает вполне уместным выразить благодарность с помощью приятных, но не экстравагантных подарков. Моя мама говорила: «Будь корректен с людьми, продвигаясь наверх: ты наверняка встретишься с ними еще раз, когда придется спускаться вниз».
- Никогда не жалуйтесь. Предположим, что вы не получаете того, что хотите. Стоит ли вам идти к начальнику Биффа и жаловаться? Такой шаг редко оказывается эффективным. Если предположить, что Бифф достаточно компетентен, его не уволят из-за ваших стенаний. Так сложилось, что кнут обычно менее эффективен, чем пряник. Попытайтесь настойчиво преодолевать защиту Биффа с помощью юмора и сопереживания, но никогда не перешагивайте через него.
- Примите то, что невозможно изменить. Иногда вы просто не можете ничего изменить: все места у прохода заняты, столики в ресторане заполнены, а руководитель интересной для вас компании просто не любит, когда ему о чем-то рассказывают чужие продавцы. В этом случае просто помолчите и продолжайте жить как обычно. Не вините себя. Не стоит думать, что авиакомпания сознательно раздала все самые удобные места, чтобы досадить вам. Жизнь слишком коротка, чтобы расстраиваться из-за таких вещей. Я почти всегда получаю место у прохода, и почти всегда мой багаж прилетает туда, куда мне нужно. Мне кажется, что это везение связано с тем, что я понял принципы искусства быть «своим» в мире, где большинство людей считает нормальным прижать к ногтю всех, кто стоит чуть ниже. Что ж, эти люди так и будут ждать, когда им выдадут багаж.
- Пока вы учитесь в колледже, вы обращаетесь со своими проблемами к учителю, общаетесь с ним и приходите к решению. В реальном мире вы должны сами приносить решения боссу в электронном письме или коротком разговоре. Обычно начальник либо уже знает о проблеме, либо не хочет знать о ней. Ваша задача — давать ему ответы, а не задавать вопросы. Хотите верьте, хотите нет, но в реальном мире тот, кто умеет что-то делать, делает. А кто не умеет — разговаривает с другими такими же.
- Пять ключевых правил ведения собрания: 1) начинайте вовремя, даже если к началу успели не все участники — в следующий раз они придут вовремя; 2) приглашайте на собрание минимально необходимое количество участников; 3) четко определите повестку дня; 4) завершайте собрания вовремя, чтобы все могли заняться своими прямыми обязанностями; 5) разошлите всем участникам собрания электронные письма с описанием принятых решений и согласованных следующих шагов. Существует множество других правил хорошего ведения собрания, но если вы освоите хотя бы эти пять, то окажетесь впереди 90% мира.
- Успех в школьной учебе определяется в основном индивидуальными достижениями — оценками, результатами тестов, завершенными проектами и т. д. Мало что делается в составе групп. Затем вы попадаете в реальный мир, в котором чем выше вы в организации, тем меньше важность ваших личных достижений. Напротив, все более важной становится способность работать с другими людьми, рядом с ними, а порой и через них. Самый важный урок, который следует здесь выучить: делитесь наградой за успех с другими, ведь прилив поднимает все лодки. А как насчет халявщиков (никчемных людишек, ничего не делающих ради интересов группы)? В школе вы можете сразу дать им понять, что думаете об их поведении. Но в реальном мире это невозможно, потому что придурки имеют свойство подниматься до самых вершин организаций, а также характеризуются повышенной мстительностью. Лучше всего в таких ситуациях прикусить язык, спокойно относиться к ним и пытаться никогда больше не попадать с ними в одну команду (критиковать же их нет особого смысла).
- Если кто-то кажется вам сволочью, то, скорее всего, вы не одиноки в своем мнении. Встречаясь с неприятными мне людьми, я часто задавался вопросом, в ком кроется проблема — во мне или в них. Я думал, что почему-то не вижу в человеке того, что заставляет других людей относиться к нему с уважением и симпатией. После многочисленных исследований я сформулировал «Правило идеальной информации в отношении сволочей»: если вы думаете, что некий человек — сволочь, то так, скорее всего, думают и остальные. Однако в отношении приятных людей это правило не работает: если кто-то кажется вам приятным человеком, то так будут думать далеко не все.
- Жизнь слишком коротка, чтобы иметь дело с неприятными людьми. Раз уж мы затронули эту тему... Сейчас мне 51 год, то есть половина жизни уже прошла. И теперь у меня нет времени на то, чтобы уживаться со всякими скотами, — честно говоря, мне не хватает времени даже на то, чтобы заботиться о приятных мне людях. Так зачем тратить время на общение с неприятными? Совершенно не имеет значения, кто они: клиенты, партнеры или поставщики. Не стоит уделять им время вашей жизни. Они не просто тратят ваше время — они отрывают вас от общения с теми, с кем вам хочется быть.
- Оценивайте других по их намерениям, а себя — по достигнутым результатам. Если вы хотите жить в ладу с окружающим миром, вот что вам нужно сделать: оценивая других, обратите внимание на то, что они намеревались сделать. А оценивая себя, принимайте во внимание то, чего вам удалось достичь в реальности. Такое отношение к жизни научит вас смирению. Если же вы будете оценивать других по их достижениям (которые обычно приобретают форму неудач), а себя — по намерениям (которые обычно слишком завышены), то в конце концов превратитесь в злобного и презираемого всеми маленького человека.
